Umsetzung von Wissensmanagement in der betrieblichen Praxis

Um Wissensmanagement erfolgreich umsetzen zu können, gilt es die "Leistungs-, Wissens- und Kreativitätspotenziale der Mitarbeiter" zu aktivieren (Rothländer 2009: 166). Dabei kommt vor allem den Führungskräften eine besondere Bedeutung zu. So ist die erste Führungsebene vor allem für die Organisationskultur und die Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens verantwortlich zu zeichnen. Eine Einbettung des Wissensmanagement beispielsweise in die Leitbildentwicklung kann hier aus Führungssicht sinnvoll sein. Der mittleren Führungsebene werden koordinierende Aufgaben zugeschrieben. So sind sie als Führungskräfte im direkten Kontakt mit den Beschäftigten, können Kompetenz- und Ressourcenträger schneller identifizieren und "leben" den Wissenstransfer vor  (Heisig 2007).

Folgende Rahmenbedingungen sollten zur Umsetzung eines Wissensmanagement-Konzeptes beachtet bzw. hergestellt werden (vgl. auch Deller et al. 2008; Rothländer 2009):

• Offene Unternehmenskultur
• Umgang mit Diversität
• Klare Zielvorgaben für den Wissenstransfer
• Personelle und finanzielle Ressourcen sicherstellen
• Entscheidungsspielräume für die Beteiligten schaffen

Schritte zur Umsetzung des Wissenstransfers in der betrieblichen Praxis:

1. Identifikation von Kompetenzen und Ressourcen des/der einzelnen Beschäftigten:
Hier ist die Einbindung der direkten Vorgesetzten und der mittleren Führungsebene besonders wichtig. Kompetenzen und Ressourcen können in einem moderierten Prozess gemeinsam mit den Beschäftigten bspw. über einen Wissensbaum ermittelt werden. Für kleinere und mittlere Betriebe kann auch das Mitarbeitergespräch wichtige Hinweise geben, wer im Unternehmen als Know-how-Träger/in identifiziert werden kann.

2. Einordnung des Erfahrungswissens in betrieblichen Kontext:
Welche Bedeutung hat das jeweilige Wissen für das Unternehmen, für Abläufe und Prozesse? Welche Teile des Erfahrungswissens gilt es im Rahmen des Wissenstransfers zu sichern?

3. Ansprache des/der Wissensträgers/in:
Um möglichst früh im Prozess Probleme beim Wissenstransfer zu vermeiden, gilt es in erster Linie den/die Know-how-Träger/in davon zu überzeugen, wie bedeutsam eine Weitergabe des eigenen Wissens ist und welche Vorzüge sich hieraus auch für die eigene Arbeit ergeben können.

4. Ansprache eines/r Nachfolgers/in / Wissensnehmers/in:
Insbesondere mit Blick auf die Nachfolgeplanung, ist frühzeitig zu ermitteln, wer unter den Beschäftigten über ausbaufähige Kompetenzen, entsprechende Lernfähigkeit und die nötige Motivation verfügt, um in dem Wissenstransfer als sogenannte/r Wissensnehmer beteiligt zu werden.

5. Qualifizierung des/der Wissensträgers/in:
Die Vermittlung von Wissen benötigt bestimmte zusätzliche Kompetenzen, die über die reine Fachkompetenz hinausgehen. Es empfiehlt sich, die Wissensgeber/innen oder Know-how-Träger/innen in der Wissensvermittlung zu schulen / zu qualifizieren und für Lernprozesse beim Gegenüber zu sensibilisieren. Diese Form der Qualifizierung führt gleichzeitig zu einer Wertschätzung der Know-how-Träger/in.

6. Organisation des Wissenstransfers:
Bevor der Wissenstransfer beginnt, sollten klare Zielsetzungen und Zuständigkeiten formuliert und festgehalten werden. So kann sichergestellt werden, dass nach Abschluss des Wissenstransfers überprüfbar ist, ob die Maßnahme erfolgreich war oder ggfs. nachgearbeitet werden muss.

7. Umsetzung des Wissenstransfers:
Die praktische Umsetzung kann in unterschiedlichen Kontexten erfolgen.

• Bei der Einarbeitung:
  können Paten- und Mentorenprogramme genutzt werden. Der Lernprozess erfolgt hier als Beobachtungsverfahren im direkten Prozess und in der direkten Interaktion. Insbesondere bei der Einarbeitung können neue Mitarbeiter/innen so schnell Einblicke in interne Zusammenhänge gewinnen, die Einbindung ins Team wird erleichtert und die Festigung der Netzwerke kann ohne Verlust von Erfahrungswissen erfolgen.
• Wissensaustausch zwischen den Generationen:
  Wie bereits dargestellt, ist eine heterogene Altersstruktur im Unternehmen sinnvoll, um unterschiedliche Kompetenzen nutzbar zu machen (vgl. hierzu auch Diversity Management). Im Austausch in altersgemischten Teams kann so der Transfer zwischen Erfahrungswissen langjähriger und (Fach-)Wissen von jüngeren Mitarbeitern/innen ermöglicht werden.
• Sicherung des Erfahrungswissens / Nachfolgeplanung:
  Ist bekannt, dass ein/e Know-how-Träger/in das Unternehmen verlässt, kann der frühzeitig initiierte Wissenstransfer zur Sicherstellung dieses personengebundenen Erfahrungswissen für das Unternehmen führen. 

8. Überprüfung des Wissenstransfers:
Nach Abschluss der Umsetzungsphase gilt es, die im Vorfeld vereinbarten Zielsetzungen zu überprüfen und sicherzustellen, dass der Wissenstransfer gelungen ist. Ggfs. kann zu diesem Zeitpunkt noch nachgesteuert werden. Dabei gilt es alle am Prozess beteiligte Beschäftigte mit einzubeziehen.

Literatur:

Bkp- büscher kuntscher piorr (Hrsg). (o.A.): Erfahrungen retten. Wissen erhalten. Kompetenzen sichern. Unternehmensentwicklung im demografischen Wandel. Online (Stand: 18.12.2011).

Deller, J / Kern, S. / Hausmann, E. / Diederichs, Y. (2008): Personalmanagement im demografischen Wandel. Ein Handbuch für den Veränderungsprozess. Heidelberg.

Heisig, P. (2007) Professionelles Wissensmanagement in Deutschland. Erfahrungen, Stand und Perspektiven des Wissensmanagements In: Norbert Gronau (Hrsg.): 4. Konferenz Professionelles Wissensmanagement - Erfahrungen und Visionen - 28.-20. März 2007, Potsdam, Berlin: GITO-Verlag 2007, Band 1, S. 3 - 19.

Rothländer, M. (2009): Wissensorientierte Personalführung in Dienstleistungsunternehmen. In: Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (2009): Personalführung in der Logistik. Innovative Ansätze und praktische Lösungen. BVL-Schriftenreihe. Hamburg. 141-169.